Veileder krisekommunikasjon

Om veilederen

Denne veilederen gir råd til virksomheter slik at de kan utarbeide en plan tilpasset egne behov for krisekommunikasjon eller revidere eksisterende planer. Videre gir veilederen tips om praktisk krisekommunikasjon. Veilederen skal kunne brukes av både offentlige og private virksomheter; uavhengig av kunnskapsnivå om krisekommunikasjon.

Selve arbeidet med å utvikle en krisekommunikasjonsplan er en viktig prosess for forankring, økt forståelse og bevissthet – både for hvilke kriser som kan ramme virksomheten og for hvordan kriser kan håndteres.

Denne veilederen foreligger kun i digitalt format og skal være et levende dokument. Innspill til veilederen mottas med takk på epost til servicedesk.kom@dsb.no.

1. Kommunikasjonsplanen

Hver virksomhet har sin egenart og må derfor utarbeide egne planer for krisekommunikasjon. Likevel er det noen temaer som bør gå igjen i alle slike planer.

Som et minimum bør planen inneholde:

• mål og prinsipper for virksomhetens krisekommunikasjon
• ansvar, roller, funksjoner og oppgavefordeling for alle som skal jobbe med krisekommunikasjon
• ansvar og roller til viktige bidragsytere, eks. sentralbord og personalavdeling
• kommunikasjonsstabens organisering i forhold til resten av kriseorganisasjonen
• hvem som skal være talspersoner overfor mediene
• definerte målgrupper og kanaler for å nå disse
• hvilke andre virksomheter man bør samordne og koordinere med vedrørende kommunikasjonsprodukter
• teknisk utstyr, stabslokale og alternative møtesteder
• vaktplaner og turnus, samt hvem som har kompetanse og opplæring til eventuelt å kunne bistå kommunikasjonsstaben i deres oppgaver
• bakgrunnsinformasjon som kan forberedes i forkant (eksempelvis foto, kart, statistikk, grafikk)

En plan for krisekommunikasjon skal beskrive hvordan planen er forankret og koblet til virksomhetens øvrige kriseplanverk, samt ha en oversikt over roller og ansvar til viktige bidragsytere.

Alle planer bør dessuten ha en plan for hvordan og hvor ofte den skal revideres, samt hvem som er ansvarlig for dette. En gjennomgang av planen kan være alt fra en stor øvelse, skrivebordsøvelse – til en enkelt oppdatering av varslings-/kontaktlister.

>> Les også: DSBs øvingsveileder

Krisekommunikasjonsplanen må foreligge på papir og bør distribueres bredt internt. Dette for å sikre alle tilgang også ved bortfall av strøm/tele.

2. Kommunikasjonsoppgaver

Den viktigste jobben for kommunikasjonsstaben er å bruke kommunikasjon på en slik måte at den bidrar til arbeidsro for de som håndterer krisen og støtter opp under kriseledelsens arbeid. Vi anbefaler å ha en sjekkliste som viser hvilke oppgaver som må løses i krisens første timer.

I arbeidet med krisekommunikasjonsplanen må hver enkelt virksomhet gjennomgå egne behov og vurdere hva som er relevante kommunikasjonsoppgaver for egen organisasjon i kriser. Som et minimum bør det planlegges for at følgende oppgaver skal håndteres ved kriser:

• Være representert i kriseledelsen og -staben.
• Utarbeide fortløpende kommunikasjonsstrategi for virksomhetens håndtering av kommunikasjon under krisen.
• Utarbeide kommunikasjonskart som viser den spesifikke krisens viktigste målgrupper og interessenter.
• Håndtere mediehenvendelser og innsynsbegjæringer.
• Avklare talsperson.
• Utarbeide talepunkter og gi råd til dem som skal uttale seg.
• Utføre medieovervåking og omverdenanalyser.
• Skrive innhold til websider, sosiale medier og pressemeldinger.
• Koordinere og sjekke fakta og budskap mot andre aktører.
• Publisere på interne kanaler, nett og sosiale medier.
• Loggføring
• Opprette kontakt og samarbeid med personalavdelingen i forbindelse med håndtering av pårørende og egne ansattes behov for informasjon.

De viktigste oppgavene må beskrives i krisekommunikasjonsplanen, gjerne også hvem som skal utføre oppgavene.

3. Scenarioer

Bruk av scenarioer er et nyttig verktøy i all beredskapsplanlegging – også når det gjelder kommunikasjonsberedskap. Mange virksomheter foretar risiko- og sårbarhetsanalyser (ROS), og disse er et godt utgangspunkt for å tenke ut hvilke situasjoner virksomhetens krisekommunikasjonsplan bør omfatte.

Viktige spørsmål som må besvares i scenariofasen:

• Hvilke krisesituasjoner kan virksomheten bli rammet av?
• Hvor sannsynlig er det at krisene vil oppstå?
• Hvilke konsekvenser vil de få for virksomheten?
• Hvilke aktører vil kunne inngå i en slik hendelse?
• Hvilke roller har de forskjellige aktørene?

Offentlige og private virksomheter kan bli involvert i flere forskjellige typer kriser. Noen er så store at de defineres som samfunnskriser; da er en rekke myndigheter involvert, og koordinering av situasjonsbilder, medieuttalelser og ansvarsforhold blir komplisert og utfordrende. Andre kriser håndteres lokalt og av få myndigheter, noe som forenkler kommunikasjonsoppgavene.

En organisasjon kan komme i en krise fordi deres virkelighetsbilde ikke stemmer med omverdenens, eksempelvis når befolkningen oppfatter en situasjon annerledes og føler at det er mer krise enn det organisasjonen selv gjør. Dersom mediene fremstiller en hendelse som en krise, må den håndteres som en krise.

4. Organisering

Personellet i krisekommunikasjonsstaben bør være utpekt på forhånd og stå beskrevet i planverket. Disse må ha en grunnkompetanse som gjør dem i stand til å utføre de oppgaver som skal utføres.

Kommunikasjonsstaben bør etableres så raskt som mulig etter en hendelse. Det er ofte fordelaktig å etablere stab tidlig og heller vurdere nedskalering dersom hendelsen viser seg å være mindre omfattende enn først antatt.

Ta høyde for at en krisekommunikasjonsstab kan bli sittende over lang tid, med stort press på leveringer og tidsfrister. Det er derfor nødvendig å sørge for både matpauser og nok hvile mellom øktene. Vaktplaner og turnus bør utarbeides tidlig (et lederansvar), og man bør sørge for å involvere mange nok personer. Det er ekstra viktig å ha fokus på informasjonsdeling ved vaktskifte, en logg er et godt overleveringsverktøy.

5. Intern og ekstern bistand

Det vil ofte kunne bli en utfordring å ha tilgang til et tilstrekkelig antall personer til å kunne håndtere alle disse oppgavene selv, særlig hvis krisen varer lenge. Enkelte virksomheter har kun én person dedikert til kommunikasjonsarbeid, og da kan det lett bli overveldende og umulig å skulle være ansvarlig for så mange oppgaver på en gang.

Løsningen er å alliere seg med andre, for eksempel medarbeidere i virksomheten som til daglig ikke jobber med kommunikasjon. Dette må selvsagt avklares på forhånd og stå beskrevet i virksomhetens krisekommunikasjonsplan. I tillegg til å finne interne ressurser kan en annen mulighet være om kolleger i andre virksomheter kan bistå. Slikt samarbeid kan skje på tvers av geografiske grenser; om man sitter på nabokontoret eller på en helt annen kant av landet spiller ofte liten rolle dersom man for eksempel skal drive elektronisk medieovervåkning, besvare mediehenvendelser og lete frem fakta og bidra inn i situasjonsrapporter m.v.

6. Overvåking av medier og omverden

De fleste større virksomheter driver medieovervåkning (herunder sosiale medier) i hverdagen, og mange kjøper denne tjenesten eksternt. I en krise er det viktig at overvåkingen tilpasses hendelsen ved å omfatte spesielle søkeord, og ved økt frekvens. For de virksomheter som ikke betjener denne tjenesten selv vil tett dialog med leverandøren av en slik tjeneste være viktig.

Man bør også overvåke omverden ved å følge med på hva andre myndigheter skriver og hva eventuelle samarbeidspartnere eller konkurrenter informerer om.

Det vil ofte være et ønske om/behov for egne medie- og omverdensanalyser når en krise inntreffer – både til bruk i kriseledelsen og i kommunikasjonsavdelingen. I likhet med overvåking, er dette en oppgave krisekommunikasjonsstaben kan gjøre selv eller sette ut til ekstern leverandør.

En medie-/omverdensanalyse bør svare på følgende spørsmål:

• Hva er hovedtrekkene i medienes dekning av hendelsen?
• Hva sier innbyggerne og andre om vår håndtering av krisen?
• Blir våre uttalelser og informasjon korrekt gjengitt?
• Hvordan fremstilles vi?
• Rapporterer mediene om noe vi ikke har tenkt på og bør agere på?
• Gir mediene gale opplysninger om hendelsen som vi bør korrigere?
• Fremkommer det kritikk vi bør imøtegå eller besvare?
• Hva sies i sosiale medier?
• Hvor stor er interessen i mediene?
• Hva sier andre myndigheter og offentlige virksomheter?
• Hvilke andre «eksperter» tar vår plass i mediene?
• Hvordan fremstilles andre sentrale aktører og myndigheter?

7. Budskap og policy

Etter at en krise har inntruffet ønsker målgruppene korrekt og konkret informasjon om hva som har hendt. De budskap man utvikler bør derfor svare på de fleste av de sentrale spørsmålene:

• Hva har skjedd?
• Hvordan vil dette påvirke befolkningen?
• Hva gjøres med hendelsen/situasjonen?
• Når blir alt normalt igjen?

Man har liten tid til rådighet for utarbeidelse av budskap. Likevel bør første Twitter-melding om en hendelse publiseres innen første time, og første melding på egen nettside eller første pressemelding bør sendes ut få timer etter hendelsen.

Rykter kan oppstå og spre seg raskt i forbindelse med kritiske hendelser. Tidlig, god og ærlig informasjon fra autorative kilder er kjernen i god ryktekontroll.

Det anbefales også å uttale seg til tross for at man sitter på lite informasjon. I slike situasjoner kan det kommuniseres at man er kjent med situasjonen, følger utviklingen, tar situasjonen på alvor og at det jobbes med å få oversikt over situasjonen.

Alt som kommuniseres må være basert på fakta. Det er viktig å ikke spekulere – verken i årsaker, kostnader, skyld eller annet. Vær alltid forsiktig med bruk av tall (i tidlig fase). Det bør tilstrebes å vise omtanke i all kommunikasjon om krisen. Rekkefølgen er viktig; det vil si at man først snakker om mennesker før man sier noe om eksempelvis miljø, skader og økonomiske konsekvenser.

Andre råd om utforming og bruk av budskap ved kriser:

• Informer internt i virksomheten først, og i hvert fall ikke senere enn det informeres eksternt.
• Ta selv initiativ – informer offentlig før mediene gjør det.
• Vær åpen, men ta hensyn til personvern og sikkerhetsmessige forhold.
• Ta ansvar og vis omsorg for berørte.
• Gi et så korrekt bilde av situasjonen som mulig.
• Fokuser på hvordan situasjonen kan løses.
• Gi informasjon også når det ikke er noe nytt å melde.
• Korriger rykter og feil raskt (gjerne ved hjelp av Twitter, Facebook og egen nettside).
• Oppdater ofte.
• Kompliserte budskap må gjerne gjentas flere ganger og publiseres i mange kanaler.
• Bruk etablerte #emneknagger på Twitter for å identifisere meldinger om krisen.

8. Målgrupper

En krise er en potensiell mulighet for interne og eksterne maktkamper og spørsmål om hvem som har det faglige eierskapet til en hendelse. For å unngå slike diskusjoner kan det være lurt å innkalle til et møte med involverte virksomheter raskt etter at en hendelse har inntrådt. Da kan man opprette direkte kontakt og diskutere både budskap, samarbeidsformer og formidlingsmåter for de neste dagene.

Det kan være hensiktsmessig å utarbeide kommunikasjonskart som viser hvem som er de viktigste berørte og interessenter i den aktuelle krisen. Deretter bestemmes hvem som skal motta informasjonen, hvem som kan være videreformidlere og hvilke andre – både utfordrere og medspillere – som kan fatte interesse for saken. I likhet med andre deler av krisekommunikasjonsplanen, er det en fordel å sitte sammen med andre deler av organisasjonen for å fange opp målgrupper av en spesiell karakter.

Noen viktige målgrupper kan være:

• befolkningen/involverte/rammede og berørte
• egne ansatte
• medier (lokalt, nasjonalt, internasjonalt)
• enkeltgrupper i befolkningen; f.eks. funksjonshemmede, fremmedspråklige, turister
• samarbeidende/øvrige myndigheter

9. Kanaler

Alle aktuelle kanaler må være nedfelt i virksomhetens krisekommunikasjonsplan, fortrinnsvis med kontaktinformasjon for de viktigste kanalene og gjerne spesifisert hvilke kanaler som benyttes mot ulike målgrupper.

Aktuelle kanaler kan være alt fra egne nettsider og intranett til lokalaviser, riksmedier og sosiale medier, til allmøter på torget og oppslag på den lokale butikken.

Sosiale medier

Sosiale medier kan være effektive kanaler for å kommunisere med publikum, fange opp, dele og spre informasjon under en krise. Dersom man skal bruke sosiale medier under en krise er det anbefalt at man har etablert seg der i normalsituasjon. Man bør ha lært seg hvordan de aktuelle kanalene fungerer, hvilken type kommunikasjon som er best egnet og hvilke målgrupper man kan nå (og ikke nå) gjennom disse kanalene.

Sørg for ha på plass gode systemer og rutiner for hvordan sosiale medier skal betjenes, og hvordan man eksempelvis skal håndtere henvendelser, samt loggføring og arkivering. Planlegg også for hvordan de ulike kanalene dere har til rådighet kan spille sammen. Spørsmål som bør stilles i dette arbeidet:

• Hva skal man dele i hvilke kanaler?
• Hvilken kanal skal være hovedkanalen under en krise?
• Hvilke backupmuligheter har man dersom hovedkanalen ikke kan brukes?
• Hvordan sikre helhetlig kommunikasjon på tvers av kanalene?

10. Etter krisen

Kommunikasjonsberedskap handler også om å planlegge det som skjer etter en hendelse og man skal tilbake til normalsituasjonen. Dette kan også være en krevende tid, der det kan bli stilt kritiske spørsmål, oppstår rykter, plasseres skyld og det blir en generell usikkerhet om videre oppfølging.

Kommunikasjonsmedarbeidere bør jobbe mye med overvåking i etterkant av en uønsket hendelse, slik at man raskt fanger opp kritikk og feiloppfattelser blant befolkningen og mediene.

Noen oppmerksomhetspunkt i denne fasen er:

• Gjennomgå hendelsen og læringspunkter i strukturerte og systematiske former (her er loggen et viktig dokument).
• Samle og analysere medieomtale.
• Revidere krisekommunikasjonsplan og rutiner.

Det er mye læring i å ha vært gjennom en krise. Det er derfor viktig å gjennomgå krisekommunikasjonsplanen i etterkant av krisen; ofte finnes forbedringspotensial.

11. Mer å lese

• Andersson, Helen. Skriva i sociala medier (2014)
• Boholm, Åsa. New Perspective on Risk Communication (2011)
• Coombs, W. Timothy. Crisis Management and Communications (2014)
• Enander, Ann. Människors förhållingssätt till risker, olyckor och kriser (2005)
• Enander, Ann, Susanne Hede & Örjan Lajksjö. Att stå "i stormens öga" (2004)
• Eriksson, Mats. Sociala medier och webb vid kris (2014)
• Fagerli, Jørgensen, Lund, Meling, Stranger-Thorsen & Volan. Krisehåndtering 2.0 (2012)
• Heath, Robert L. & H. Dan O'Hair. Handbook of Risk and Crisis Communication (2009)
• Hvitfelt, Håkan. Nyheter vid kriser (2003)
• Høydalsvik, Ingvild. Risikokommunikasjon (masteroppgave 2006)
• Jarlbro, Gunilla. Krisjournalistik eller journalistik i kris? (2004)
• Larsson, Larsåke. Kris och lärdom (2008)
• Løvik, Kjell. Håndbok i informasjonsberedskap (2007)
• Millar, Dan P. & Robert L. Heath. Responding to Crisis (2004)
• Olsen, Odd Einar, Espen Reiss Mathiesen & Marit Boyesen. Media og krisehåndtering (2010)
• Swedish Emergency Management Agency. Crisis Communication Handbook (2003)
• Ulmer, Robert R., Timothy L. Sellnow & Matthew W. Seeger. Effective Crisis Communication (2007)
• Wellington Region Emergency Management. Social Media in an Emergency. A Best Practice Guide (2012)

12. Vedlegg

Vedlegg 1: Sjekkliste

Tips og råd for den første tiden etter en krisehendelse.

Første timer

• Varsling
• Vurdere eierskap til krisen (i hvilken grad er egen virksomhet berørt, andre sentrale berørte?)
• Kalle inn ekstra hjelp
• Melding til ansatte
• Vurdere behov for ekstra hjelp
• Varsle sentralbord og resepsjon
• Avklare talspersoner
• Igangsette pårørendetelefon
• Igangsette medieovervåkning
• Legge ut informasjon på relevante kanaler
• Lage budskap for ulike kanaler
• Oppdatere informasjon i alle kanaler, for eksempel nettside og sosiale medier
• Avklare med HR vedr. informasjon til pårørende
• Vurdere pressekonferanse/sted for å møte pressen
• Sannsynlige utfordringer vedr. kommunikasjon i forbindelse med krisen?
• Dele informasjon internt, delta på interne møter om krisen
• Dele informasjon eksternt, ta kontakt med viktige samarbeidspartnere i krisen for utveksling av informasjon osv.
• Fakta-innsamling
• Finne frem forhåndsprodusert materiale og vurdere behov for å lage nytt
• Loggføring

Første dag

• Lag vaktlister
• Husk nok hvile, mat og drikke
• Unngå spekulasjoner, hypoteser og tall
• Snakk om hva dere jobber med

Vedlegg 2: Loggføring

Både med tanke på krisehåndteringen og på etterspillet etter en hendelse kan det være fornuftig å loggføre det viktigste som gjøres i kommunikasjonsavdelingen. Dette kan være publiseringer, mediehenvendelser, e-post/SMS-meldinger, beskjeder til kriseledelsen, korte møtereferat, osv. Loggføringen kan skje svært enkelt i form av et regneark/word-dokument eller ved hjelp av web-baserte løsninger som CIM.

Legg gjerne til et loggføringsskjema i krisekommunikasjonsplanen som bare er til å rive ut dersom strømmen går. Eksempel på logg:

Hendelse: